集成策略解析：探讨OA、ERP与MES系统的高效融合路径

如何达成OA、ERP及MES系统的融合

如何达成OA，ERP及MES系统的融合

在企业管理中，流程管理显得尤为关键，众多业务流程往往跨越OA、ERP（含WMS+SRM）及MES等多个系统。

例如，采购流程涉及：采购申请、审批、订单、验收单、入库单等，这涉及到组织、角色、任务及流程的定义与管理。工作流管理系统恰如其分地将办公审批、流转、释放等流程控制与ERP系统结合，使企业流程管理得以实时监控。工作流与BPR的理念，已被几乎所有研究者紧密联系在一起研究和应用。一个基于工作流、可配置、可重构的ERP系统对于BPR至关重要。

工作流是支撑企业业务流程重组和ERP系统动态重构的核心技术，工作流技术可支撑应用程序按照用户定义的流程或路径执行。基于工作流的ERP系统，可通过流程的重新定义，灵活地将应用系统的功能连接在一起，快速完成企业BPR和ERP系统的构建。

综上所述，工作流管理技术是解决业务流程整合的关键手段，它与ERP或其他管理信息系统的整合，将实现业务流程的管理、控制和流程的自动化，使企业领导与业务系统真正融合，实现企业业务流程的重组。

MES与ERP系统如何实现协同？

MES，实现制造与计划的统一

以MRP II、ERP为代表的管理信息系统，以及以数控加工、DNC系统和柔性制造为代表的自动化技术，在制造业已大规模应用。尽管这两类系统的推广取得了一定成效，但忽略了两者之间的有效配合，导致企业上层计划缺乏有效的实时信息支持、下层控制环节缺乏优化的排程与协调。计划层与车间执行层无法进行良好的双向信息流互动，企业难以实时反应。

十多年前诞生的MES直指这一问题，目前在发达国家已普遍推广。在我国，对MES的认识和应用还处于起步阶段。MES面向制造企业的车间层，可以为其他应用系统（如ERP、SFC）提供生产现场的实时信息，从而加强计划管理层与底层控制之间的沟通。

承上启下：MES所处的“位置”至关重要

一个企业的制造车间，是物流与信息流的交汇点，企业的经济效益最终在这里物化。随着市场经济的完善，车间在制造企业中逐步向分厂制过渡，导致其角色也由传统的企业成本中心向利润中心转化，进一步强化了车间的作用。因此，位于车间起着执行功能的制造执行系统MES具有十分重要的作用。车间实时信息的掌握与反馈是制造执行系统对上层计划系统正常执行的保障，车间的生产管理是制造执行系统的根本任务，而对底层控制的支撑则是制造执行系统的特色。

互通有无：MES与其他系统关系紧密

作为面向制造的系统，MES必然要求与企业其他生产管理系统有密切关系，MES在其中起到了信息集线器（Information Hub）的作用，它相当于一个通讯工具为其他应用系统提供生产现场的实时信息。例如，企业资源计划（ERP）系统需要MES提供的成本、制造周期和预计产出时间等实时生产信息；供应链管理（SCM）系统从MES中获取当前的订单状态、当前的生产能力以及企业中生产换班的相互约束关系等。

另一方面，MES也要从其他管理系统中获取相关资料以保证MES自身正常执行。例如，MES中进行生产排程的资料来自ERP的计划资料；MES中生产活动的时间安排需要依据供应链（SCM）系统中的主计划和排程控制；PDM为MES提供实际生产的工艺档案和各种配方及操作参数；从控制模块反馈的实时生产状态信息，则被MES用于实际生产效能评估和操作条件的判断。

美国盖勒普MES系统，20多年全球技术沉淀和经验积累，在中国近15年的项目实施经验，适用于各大制造行业，并拥有大量的成功案例，80%以上使用者为世界500强企业，可以与企业其他信息化系统实现高效整合应用，尤其在航空航天、军事工业、兵器工业、电子科技、装备制造、机床工业、汽车工业、医疗器械、模具工业、金属加工等领域已占据遥遥领先的地位。

请教ESB是如何实现系统整合的

如果你只有两个系统，则使用现有方式即可，无需折腾ESB。

如果你有多个系统，且这些系统还是异构的，比如有些是Java开发的、有些是.NET开发的、有些是C/S架构的如tuxedo、还有些是成熟产品如SAP等

我如果想将这些多个的异构系统都整合进来，则很适合ESB。

ESB的作用是协议转换和服务路由

协议转换的意思是：比如现在的tuxedo中介软件向外暴露的服务，其服务是一种特殊格式的协议、A系统使用的EJP、B系统使用的webservice、C系统使用的servlet、D系统使用的email、E系统使用的RMI等等

这个时候可以将这些系统都接到ESB上，经常ESB的协议转换，将它们都转换为webservice，以供其他方调用

如何实现ERP系统

ERP实现，是一个过程，是把企业的现状和管理与ERP系统相结合并逐步融合、相互促进提升的过程，这个过程中，引入ERP先进的管理理念和严格的管理规范，对企业的管理实现规范化、流程化的促进，当然，这个过程中，可能也有企业个性化和先进的东西，也是ERP软件系统要借鉴的，这就是做个性化的开发。这是一个逐步完善、不断相互促进的过程。

一般实现过程中，调研、实施是很重要的环节。充分调研、挖掘问题、实施培训。

国内外有很多优秀的ERP系统，国外的SAP、oracle，国内的金蝶，都是ERP行业的知名厂商和服务商。

如何整合BI、ERP、CRM、PDM、SCM、GPS、MES、HR、OA系统

如何融合BI，ERP，CRM，PDM，SCM，GPS，MES，HR，OA系统

关于所提及的各种融合，目前向用户提供的K/3wise已融合BI、CRM、PDM、SCM、MES、HR、OA，平台应用型软件都会进行这些大范围的融合

以软件平台的结构对接，Colloa OA协同办公系统可无缝融合任何企业管理软件，Colloa协同运营平台本身也包含CRM、SCM、PM等子系统。

如何实现油田集团化信息系统融合

1.需要多大范围？

2.需求是什么？

3.在这方面准备投入多少？

4.现有状况分析过了吗？

......

做好充分的准备再考虑下一步

如何实现PDM与ERP之间信息融合

如何实现spring和mybatis的融合

引入spring4和mybatis的jar包以及融合时所需的兼容jar包配置文件如下：在配置mybatis.config中即可，希望对您有所帮助！

实施ERP，如何实现系统平稳过渡？

怎样进行企业信息化规划？中小企业信息化要把握行业特点什么是企业信息化规划？信息化规划应把握哪些原则？中小企业实施ERP需要花费多少钱？浅析流程在ERP系统中的应用深入理解ERP本质走出成功实施的第一步亨氏联合有限公司信息化建设的内容很简单，目前主要是以ERP为主。由于亨氏的ERP是与另外两家集团子公司联合实施，涉及范围较广，跨平台的沟通显得尤为重要。同时，针对使用者端的使用习惯，IT人员也尽量将ERP系统变得更为便捷，易于操作。简化的系统帮助亨氏简化了工作模式。不规范失误黄贤告三年前加入亨氏联合有限公司，就不断听到内部员工对原有MIS系统的种种抱怨。（相关文章：从一个失败案例看企业信息化规划）

“虽然进入国内市场较早，但亨氏的信息化步伐迈得相对较晚。”目前是亨氏公司IT经理的黄贤告表示，“1998年我们才开始实施MIS系统。”

亨氏联合有限公司成立于1984年，是美国亨氏食品集团与广东省燕塘企业总公司及广东省联合食品企业中心合资的企业，专门从事婴儿营养米粉系列产品的生产，一年的销售额可以达到四亿多元。

当初亨氏实施MIS系统，是为了帮助企业提高工作效率，但这样的效果在实际应用中并没有很好地体现。“例如财务在关帐的时候，要经常对帐查错，工作麻烦复杂。这主要是由于系统并不规范，资料安全得不到很好的保证，而且容量有很大的限制，适应不了企业业务发展的需要。”（相关文章：企业实施ERP要远离信息化陷阱）

这也促使亨氏领导层决定实施ERP。其实，对于ERP的需求，更多的还是由于亨氏业务融合的需要。

据悉，除了亨氏联合有限公司，亨氏食品集团在国内通过收购方式成立了亨氏天远食品有限公司和亨氏美味源（广州）食品有限公司，分别位于青岛和广州番禺。在实施ERP之前，这三家公司都各自拥有一套系统，资料并不能实现共享。

“例如青岛公司的产品是由我们这边进行销售的，没有统一的系统，两边的资料无法共享，就会出现很多重复性的资料输入工作，过于繁琐。”基于此，亨氏决定将业务进行一定的融合，为三个公司统一实施ERP。习惯的阻力

由于亨氏集团总部已有十多年的ERP实施经验，因而亨氏在ERP选型上也遵循公司整体IT策略，选用了某一国外品牌的ERP系统。

早在2003年，亨氏就组建了ERP实施项目小组，并请来了亚太区IT总监担任负责人。“由于具备经验，很容易就发现需求的关键点，从而使系统与需求得以较好的结合，这也是系统顺利实施的关键所在。”（相关文章：中小企业成功应用ERP的关键在哪？）

不过，由于遇上非典、公司内部调整等事由，亨氏便将ERP实施的程序放缓，直至2004年才上线第一阶段的系统工程。

在上线之前，亨氏专门聘请了一批人员将基础资料重新录入。“因为之前使用的MIS系统不规范，兼容性不强，与ERP系统的差距很大，为了不影响资料的正确性，我们还是决定多花一些时间将资料重新录入。”据黄贤告介绍，这项工作花了一个多月的时间。

ERP刚刚上线时，黄贤告获得的大多是“负面信息”。例如财务部反映报表格有较大出入，界面不够原先的友好，凭证要输入两次等。“由于对改变的幅度较大，基本是彻底改变了原有的工作方式，所以使用者觉得很不习惯。虽然原有的MIS系统不好用，可一旦要改变习惯，员工抱怨反而多了。”黄贤告认为ERP推进过程的阻力，实际上更多是来自于习惯问题。（相关文章：ERP升级：如何做好资料迁移）

为了消除这些“负面影响”，黄贤告等项目组成员不得不在各部门之间穿插沟通。“这也是许多企业在信息化过程中碰到的普遍问题，除了一把手的大力支持，协调沟通工作是必需的。”

什么是资源融合

资源融合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容、不同类型的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。

资源融合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。融合就是要优化资源配置，要获得整体的最优。

核心在国内外资源整合传播与实践者的共同愿景中构筑而成，旨在探讨如何运用资源整合的理论与手段推动企业间、城市间、国内外间的交流协作，对资源整合在国际舞台上推广起到了促进作用。

核心计划选址于首都北京，坐落着拥有两百多年历史的清朝海都府。海都府昔日负责监管海上对外贸易，与核心“资源整合国际化”的研究方向相得益彰。可谓是古往今来，相互映衬，志趣相投，殊途同归。