优化组织架构：华为部门精简与机构变革揭秘

华为公司的组织结构概述

原作者：Lily|图片来源：网络

要深入了解一家公司及其人力资源管理体系，首先要从其组织架构着手。

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华为组织架构详解

1、华为的组织架构概览

股东会

股东会是公司的最高权力机构，由工会及任正非两位股东构成。

工会作为公司股东参与公司重大决策，决策过程由持股员工代表会审议并执行。

持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使相关权利。持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。2013年，持股员工代表会召开了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。

董事会

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，负责指导监督公司的整体业务运作，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。

董事会的主要职责包括：

对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；

对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见；

审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措；

审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动；

审批公司的经营及财务结果并批准财务报告；

建立公司的监控机制并进行监督；

建立公司高层治理结构，组织优化实施；

首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬；

审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。

监事会

根据中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名，由全体持股员工代表选举产生。

独立审计师

自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。

毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工，并在全球超过140个国家或地区设有分支机构。毕马威提供三类主营服务，分别是：审计、税务和咨询。

审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。

审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。

人力资源管理委员会

人力资源委员会，人力资源委员会和财经、战略委员会是同一级别的委员会，人力资源委员会主任即为任正非。公司的人、才、物三点是以三个委员会的形式存在的。

人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。

人力资源管理委员会的成员：

主任：人力资源总裁

成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。秘书机构：人力资源部

人力资源管理委员会的运作:会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议。

轮值CEO

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。

轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月依次循环。

集团职能平台

集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分授权的同时，加强监管。

华为的BG

（BG即Business Group，不是一个特指的部门，是指华为的一个业务集团。）

华为公司设立基于客户、产品和区域三个维度组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。

产品与解决方案

产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。

运营商BG和企业BG

运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。

消费者BG

消费者BG是华为核心三大业务之一，产品全面覆盖手机、个人电脑和平板电脑、可穿戴设备、移动宽带终端、家庭终端，未来三年的规模基本稳定在18000人左右。

消费者BG由华为原有的华为终端、华为互联网业务部、华为手机应用商店、华为云计算终端设计部、海思手机芯片部整全而成，余承东是消费者BG的CEO，

从消费者BG的组织架构可以大致看出华为手机的几个发展方向

① 芯片等核心技术的进一步开发；

② 互联网业务的深入发展，如华为商城、华为网盘、天天浏览器等等新的产品应用推出

② 互联网产业的深化拓展，诸如华为商城、华为云盘、天天浏览器等新兴产品应用的问世。

③ 云计算在移动设备领域的研发进展。

④ 手机应用市场利益链条的构建。

⑤ 操作系统的深度定制与开发。

Cloud BU

2017年，华为公司设立了Cloud BU。Cloud BU作为云服务全产业链管理的运营单元，致力于打造云服务的竞争力，并对云服务的客户满意度及商业成效负责。

华为的组织架构采用矩阵型事业部制，或者说，是一种矩阵型组织结构，然而这种矩阵型组织在构成维度上具有典型的事业部制特征。为何如此说？主要原因如下：

① 华为的BG（业务群组）边界清晰，本质上就是内部的业务分化，从而形成了不同维度的事业部组织载体。

② 华为的BG无论是产品线还是区域板块都是内部的利润中心，从而赋予了业务单元事业部制的核心机制。

③ 华为建立的分层平台，实际上都构成了对平台下业务单元的授权、监管、监督、服务与支持功能。

④ 绩效考核遵循结果导向，倾向于结果考核，简化了过程。重视BG自身的盈利能力，同时也强调业务间的协同。

区域组织（地区部、代表处）

区域组织是公司的区域经营核心，负责区域资源的建设、能力的提升和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的实施。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐下放到代表处，目前已在部分国家实施“合同在代表处签署”，以进一步提高效率、更快响应客户需求。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、协助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的稳健增长。

全球化的组织架构

海外设立了22个地区部，100多个分支机构，更加贴近客户，倾听客户需求并迅速响应。华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究重点及方向各异。采用国际化的全球同步研发体系，汇聚全球的技术、经验和人才进行产品研发，使产品一上市，技术就与全球同步。华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推广员工的本地化。

华为公司未来组织结构的展望

华为是一家大型电子产品企业，以事业部制作为主要组织结构，同时华为的组织结构也可视为矩阵制结构，但不会是静态的矩阵结构。当该结构网络收缩时，就会叠加，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网络就会扩张，就需要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程将保持相对稳定。

实行事业部制的华为公司在管理上取得了显著成效，由于事业部制对产品的生产和销售实行统一管理，自主经营，独立核算。因此，极大地激发了员工的积极性和主动性。

2、华为的HR三支柱

HR要作为解决方案整合者

① 理解业务需求：准确把握业务诉求和痛点，主动运用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求。

① 制定解决方案：整合COE（专家中心）的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又满足业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成共识。

② 组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时评估解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整。

③ 总结和回顾（Reflect & Review）：总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。

后记

本文为课堂笔记整理，主讲人为Alex Zhang-张宏煜老师，现任卓越商学院院长。华为13年的职业生涯，其中6年时间担任华为欧洲学院院长，负责华为客户与员工的培养工作。

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精益生产部门以及组织结构和工作职责如何建立较为合适

需根据你想要达到的目的（管理目标）和日常做法（流程）来决定。

不是以组织来决定流程，而是以流程来决定组织（一个部门不能凭空出现和消失，更不能因为别处有这个部门就也要这个部门）。

主要看你所建的这个部门要实现什么目标、体现什么做法所需行使哪些权利和应尽的义务。

你要明白这个部门的作用，那么你就可以知道这个部门需要与哪些部门平等对话还是高一级对话，那么这个部门的领导级别你就可以确定了（通常这个创新的部门，要打破常规，权利一定要足够，可以是总经理或副总经理的直接下属，也可以说是一个新旧观念的转变，作为改革者你一定要确定一个信念，改是必须的）。

部门人员配备：这个部门要做哪些内容、分别是什么？你知道了这些那么这个人员你就可以确定下来了（比如说：收集改善数据，制定改善方案，跟踪实施过程，周度、月度、季度总结实施成效等）。

注：

1.这个部门面对的压力会是很大的，改革：很可能以往的管理人员无法再接受这种新的思想（无学习、尝试新事物能力）或变动（达到退休养老心态，无身体力行能力）。

2.往往会拿现实中不存在的问题或改善不足之处同以往对比：还不如以往，改了更乱，改了还不是一样等等。

3.基层管理者会以为以往的不足是他们个人的不足，不愿暴露。

没时间写了，改天有空吧，不好意思。