提升供应链采购环节效率的策略解析（供应链流程优化关键步骤详解）
供应链优化操作流程
供应链优化操作流程
在供应链操作中，部分项目无法仅凭财务指标评估，例如业务规划、管理规范和战略目标，而其余项目则必须考量财务回报。以下为介绍的供应链优化操作流程，欢迎阅读。
供应链优化十大操作步骤
卓越供应链实践通常具备弹性大、成本高、难以实施等特点。首先需采购如设备、自动化设施和软件系统等有形资产，通过供应链操作回收成本，同时，需通过提升顾客服务和传递股东价值来回报投资者。
从财务角度审视供应链优化
在供应链操作中，部分项目无法仅凭财务指标评估，例如业务规划、管理规范和战略目标，而其余项目则必须考量财务回报。
从财务角度出发，实施供应链项目的最终目标是追求利润最大化。为此，需增加销售收入或减少当期开支以降低成本。因此，我们通常用两个方法来衡量一项投资的ROI，即成本减少或收入增加是否超过该期的现金流量。
ROI十步分析法
项目或投资的构想通常源于市场压力、成本因素、安全需求、顾客需求或自发产生。无论项目出于何种因素，验证其正确性必须经历以下步骤。
第一步：明确任务
ROI评估过程中，首要任务是充分利用公司资源，明确这一目标对整个分析过程至关重要。
第二步：明确计划周期
在确定计划周期时，需考虑项目相关固定资产的使用年限、公司未来发展规划、经济预期和环境稳定性等因素。若无法确定，可选择十年作为计划周期。
第三步：提出目标
详细阐述进行投资的原因，并牢记于心。在评估过程中，可能会发现一些支持项目投资的新内容，但重点在于挖掘潜在因素。只有这样，才能使提出的供应链项目目标系统化，并使投资回报率分析内容更具体。
第四步：确定备选方案
此步骤看似简单，但传统观点是在“投资与不投资”之间做出选择，这是不正确的。在此，必须通过集体讨论，列出一些目前可能实现的方案（成本和收益均有差异），直至找出最佳方案。
例如：在决定是否建立新的自动化仓库时，可考虑以下方案：改建现有仓库、建设新自动化仓库、建立半自动化仓库、与第三方物流合作管理等。
第五步：估计每个备选方案的现金流
这是关键步骤。为每个方案进行详细计划，记录近期公司现金流。这项工作需从运作和财务角度出发，涵盖公司所有可能从该项目获益的相关部门。只有这样，才能最终形成完整数据，为顺利开展评价分析过程提供有力保障。
第六步：设定通货膨胀系数和资金成本
此设定将影响内部收益率计算，并可能导致预期经济回报发生一定改变。因此，在设定时，尽量结合一些被普遍认可的指数。
第七步：比较备选方案
在得到现金流数据后，对投资回收期、内部收益率、投资回报率等方面的结果进行比较。若有两个或以上备选方案，则选取数据较有把握的方案，再将其与其他方案进行比较。
例如，在比较托盘搬运技术时，包括叉车、单轨悬链、托盘输送带、自动引导小车（AGV）等。
第八步：进行灵敏度分析
在此，需对不太有把握的输入数据进行适当调整，通过试验，测试最终结果是否会对其中一两个因素特别敏感。
第九步：选择最佳方案
根据之前设定的各项目标，模拟出一个满足所有目标的最佳方案，并判断其是否为在任何投资回报率条件下都必须实施的项目？是否有其他项目投资能获得比该方案更好的投资回报率？回答了以上问题，工作小组应申请相应权利进行决策。
第十步：检验结果
在确定并实施后，需适时将实际结果与预期进行比较，并检查以下问题：成本降低或销售收入增加是否达到预期水平？实际现金流在哪个时点未与估计值相符，原因是什么？这一步骤往往被忽视，但有助于改进供应链流程，积累经验，在下一次工作中取得更大成功。
如何优化物流供应链管理的五大步骤
一、首先明确一个概念：物流≠供应链
如今，无论是物流行业还是制造企业，人们对物流与供应链关系理解存在较大误区，甚至在一些国内著名出版社所编译的书籍中，将供应链管理等同于物流管理。而“物流是第三方利润源”的观点更是将这种错误推向极致，仿佛只要把物流搞好了，经营上的问题就一定能迎刃而解，并为企业带来巨大利润。基于许多制造企业对物流与供应链管理的片面理解，使其物流管理部门备受瞩目，但基于“节省物流成本以获取利润”的管理思想也往往使物流部门管理人员感到费用捉襟见肘。值得注意的是，在成本制约下，物流业务质量也呈现下降趋势，其结果是对生产和产成品销售带来巨大负面影响，直接导致整体经营业绩下滑。由于企业的供应链管理已涉及上下游管理，涵盖采购、生产、销售、物流、信息、财务等职能，物流只是其中一部分支持环节。如果仅从制造企业成本角度而言，采购、生产、销售等环节成本依然占据大头，对企业经营成败起着举足轻重的作用，而物流只是有效支持上述环节策略得以有效实施的一种手段。换句话说，物流策略的制定必须基于相关环节策略制定，其具体业绩应体现在保障其他关键职能运作顺利进行，而不仅仅是片面追求成本最小化。当然，从制造企业管理角度而言，物流依然是其中一个关键组成部分。有效地对企业自身物流系统进行前瞻性战略规划，使其在满足运作要求的前提下实现低成本运作。例如，根据销售订单频率和规模，结合配送资源特点，有效建立区域性配送中心体系是目前比较流行的一种做法。一些大型全国性企业也采取这种策略来提升服务水平和降低物流运作成本。物流只是企业供应链管理中不可或缺的环节，提升企业整体绩效水平不能仅仅依赖于物流管理提升。
二、再谈谈供应链管理
1、供应链管理的兴起
90年代以来，随着自动化和信息技术在制造企业中不断应用，制造生产率已被提高至相当高的程度。制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始减小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需求的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。
2、供应链和供应链管理的基本概念
企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看作是一个环环相扣的链条，这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产（Extended Production）概念发展而来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。
3、供应链管理的几种方法
1）在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户需求。推迟制造（Postponed Manufacturing）是供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心理念是改变传统制造流程，将最体现顾客个性化的部分推迟进行。
2）在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需求，并降低经营成本。这里要考虑的是供应和销售厂家的合理布局，因为它对生产体系快速准确地满足客户需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作、降低运输及储存费用等起着重要作用。
3）在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。企业往往有很多的供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。
4、结束语
从上述各实例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业一种新的竞争战略。在有些西方国家中，供应链管理甚至被列为大学工商管理硕士（MBA）教育中的一门专业课程。然而，从供应链的角度来考虑企业的经营管理在我国还处于刚起步阶段，目前在研究和应用上都还很缺乏。我国企业和学术界都应高度重视，根据我国国情和企业厂情，开展有中国特色的供应链管理的研究和实践。我国制造企业应该在经营管理的思路上进行转变，对供应链管理给予更多重视。首先，要将供应链管理纳入企业的总体经营战略中。也就是说，在制定经营战略时，就要针对顾客需求和企业内部经营绩效，对产品全生命周期中的整个供应链系统进行通盘考虑、设计和规划。第二，在日常生产经营活动中，不断对企业的供应链系统进行时间和空间上的重新调整、流程重构和优化管理，使之能更好地满足日益变化的顾客需求，这是一个不断改进、优化和总结经验的过程。第三，企业要进行相应的组织结构调整。我国制造企业是在计划经济年代按前苏联模式建立起来的，其组织结构的特点是“大而全、小而全”，以生产为导向，组织结构普遍存在“两头（开发和销售）小、中间（生产）大”的“橄榄型”特点。这种组织结构庞大臃肿，不利于对外界市场灵活反应。企业应尽量将主要精力放在核心业务上，剔除形不成竞争优势的一般业务。一些有条件的企业完全可以向“两头（开发和销售）大、中间（生产）小”的“哑铃型”组织结构发展，为自己建立良好的供应商体系。此时，企业要探索对其众多的供应厂商及其构成的整个供应链系统进行统一控制和协调的技术。
